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马介强

马介强 暂无评分

战略管理 经营计划

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  • 马介强
  • 所在地: 北京市
  • 擅长领域: 经营计划 MBA/总裁班
  • 所属行业:
  • 市场价格: 图片25000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:①如何进行战略规划; ②基于平衡计分卡的战略管理系统(已讲100多场);③基于EVA的价值管理系统及提升EVA的系统解决方案;④平衡计分卡中国成功实施10步法;⑤如何绘制战略地图;⑥经营计划与预算管理;⑦基于平衡计分卡的经营计划与预算管理;⑧EVA与平衡计分卡;⑨战略产品研发管理;⑩战略采购管理;⑩超越平衡计分卡:基于战略能力管理的企业战略管理系统等课程。

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  • 查看详情>> 第一部分:平衡计分卡的基本概念 第一天:上午9:00—9:30 第一讲:平衡计分卡的基本概念(根据学员对平衡计分卡的了解,侧重回忆、启发与总结)                                         破冰讨论:企业目前到底存在什么问题?通过分组讨论罗列分析。(中国企业为什么难以做大?失控现象很   严重?缺乏核心能力?在微利的苦境中挣扎?新的竞争环境下,中国企业如何进行战略突围? 如何才能实现突破性发展?)       互动讲解:为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标?分析四大调查原因。       互动讲解:为什么战略目标与日常运营之间存在巨大鸿沟?如何用平衡计分卡在战略与执行之间架起桥 梁?       互动讲解:什么是平衡计分卡?平衡计分卡的发展里程牌;(5分钟)       互动讲解:平衡计分卡四个层面之间的因果关系;平衡计分卡到底平衡什么?(讲发明人介绍的因果关系, 但又批判性地讲因果关系中的问题,其实它们之间不是简单的因果关系,而是?)       互动讲解:为什么平衡计分卡是一种独特的战略管理工具?它如何在实践中发挥作用?(讲平衡计分卡的 价值创造、战略沟通、评价、反馈与修正等战略管理的功能模型)       互动讲解:中国企业平衡计分卡实施的12大病症。 第二部分:战略与平衡计分卡 第一天:上午9:30—11:00 第二讲:愿景与战略          互动讨论:什么是愿景?如何描述愿景?(结合全球顶级企业的愿景案例讨论愿景的概念模型)          分组讨论:本企业的愿景如何描述?本企业愿景的描述有何优缺点?          互动讨论:什么是战略?企业战略的三个层次?(结合知名企业案例讨论)(其实战略很简单,企业无论在 公司层、业务单位层、部门层、团队层与岗位层均有战略,战略其实就等于?)          互动讲解:什么是公司层战略?公司层战略必须解决的几个关键问题?(总部价值创造、业务组合逻辑、 业务相关性以及集团管控模式)业务依据什么逻辑进行组合?(通过知名公司案例互动讲解)          互动讲解:如何理解总部的价值创造的四功能模型?为什么总部特征与业务单位的关键成功因素之间必须 匹配?什么是母合优势?总部与竞争对手的总部为何竞争母合优势?如何管理打造母合优 势?(通过知名公司案例互动讲解)          互动讲解:什么是波特三大竞争战略(低成本、差异化与聚焦战略)?基于顾客价值的新三大战略(产品领先、运营卓越与客户密切)?蓝海战略(创造独特顾客价值)?(结合知名企业案例讲解)          案例精讲:如何理解蓝海战略中的价值创新与顾客价值?如何描绘战略价值图?          分组讨论:描绘贵公司与竞争对手相比较的战略价值图,讨论如何利用价值创新来打造公司的蓝海?          分组讨论:为打造蓝海,贵公司必须强化的核心能力与次核心能力具体是什么?基本能力是什么?(介绍创越的核心能力结构模型)          互动讨论:您公司的战略清晰吗?(十几个问题讨论);          互动讲解:如何利用平衡计分卡创造突破性发展----建立战略中心型组织的五项准则; 第一天:11:30—第二天:上午10:00 第三讲:如何将战略变成可操作性的语言-----战略地图与平衡计分卡          举例讲解:如何描述战略目标(动词+形容词+名词)?          小组讨论:请举例描述战略目标。          案例讲解:战略地图的一般性框架与原理介绍;          案例讲解:财务层面的战略主题与战略目标/分析工具/战略绩效指标(典型案例讨论)(如何开源与节流?)          案例讲解:客户层面的战略主题与战略目标/客户价值分析与战略布局图/战略绩效指标(典型案例讨论) (核心评价指标与顾客价值评价指标,如何通过独特顾客价值指标设计打造差异化优势?)          小组讨论:假设你是美孚总裁,如何确定美孚的竞争战略?如何开发在财务、客户层面的战略主题、战略 目标与战略绩效指标?          分组练习:结合贵公司的业务竞争战略,如何开发贵公司业务层在财务、客户层面的战略主题、战略目标 与绩效指标?          案例讲解:流程层面的创新管理流程战略主题、战略目标及绩效指标/运营管理流程战略主题、战略目标 及战略绩效指标/客户管理流程战略主题、战略目标及战略绩效指标/社会责任与法规流程战略 主题、战略目标及战略绩效指标(典型案例讨论);[介绍产品研发门径-关口流程管理与多项 目组合管理;战略采购管理、战略物流与精益生产管理的关键点与效能管理以及客户管理中的 客户分类模型及战略客户的管理系统]          分组讨论:假设你作为美孚总裁,为实现顾客层面的战略目标,如何开发流程层面的战略主题、战略目标 与战略绩效指标?          分组练习:为实现顾客层面的战略目标,请分组分别以创新流程、运营流程、客户管理流程为例开发贵公 司流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标。          案例讲解:学习与成长层面(人力资本/信息资本/组织资本/社会资本的)战略主题/战略目标/战略绩效 指标(典型案例讨论);          分组讨论:假设你作为美孚总裁,为实现流程层面的战略目标,如何开发学习与成长层面的战略主题、战 略目标与战略绩效指标?          分组练习:为实现流程层面的战略目标,请开发贵公司学习与成长层面的战略主题、战略目标与战略绩效 指标。          案例精讲:不同竞争战略(产品领先、运营卓越与客户密切)下的战略地图介绍?以及核心能力、次核心 能力与基本能力如何在战略地图中具体体现?          案例讲解:战略目标与驱动指标(领先指标)、结果指标(滞后指标)之间的逻辑关系。          案例讲解:如何通过战略绩效指标打造双核心能力,培育超强竞争优势,获取超额利润?(揭开世界卓越 公司的秘密)[介绍创越开发的打造世界卓越企业模型]          分组练习:模拟贵公司情景勾画战略地图,设计战略绩效指标。并讨论你设计的战略绩效指标反映公司的 战略与核心能力了吗?贵公司的核心能力、次核心能力与基本能力如何在战略地图中具体体 现?你准备如何通过平衡计分卡打造核心能力(双核心能力),培育超强竞争优势? 第三部分:战略执行系统:如何建立基于平衡计分卡的战略管理系统(形成跨部门的密切合作与协同作战) 第二天上午10:00---第二天下午15:00 第四讲:如何以战略为核心整合组织资源    案例讲解:如何根据集团公司层战略来设计总公司计分卡?(分别以国外与国内某大型集团为例)      案例讲解:如何根据业务竞争战略设计分/子公司层战略地图与计分卡?(以前述国内集团公司的某下属 上市公司为例精讲)      案例讲解:职能部门的价值创造模型与职能服务战略,以及如何利用职能战略来设计职能部门战略地图与 计分卡,使其进行职能转变,发挥战略伙伴角色? (以国内两个企业的总经办与HR部为例)            分组讨论:请以贵公司某职能部门为例,讨论其价值创造与服务战略,并设计其战略目标与战略绩效指标?       案例讲解:如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标,开发部门级战略地图与计分卡,以保证组织纵 向与横向的协同?如何保证组织上下左右形成合力?(介绍如何利用价值树、战略地图与流程 图来分解战略目标)       分组练习:如何将贵公司的公司层战略目标分解为部门级战略目标,并保证横向与纵向协同?       互动讲解:如何利用平衡计分卡进行集团管控?----平衡计分卡集团管控系统图及总公司对分、子公司的 管理控制原理与红绿灯图;      互动讲解:如何将部门战略目标分解为岗位级战略目标,开发个人计分卡?      分组练习:请以前面讨论过的贵公司某部门战略目标为例,讨论开发下属某岗位的计分卡。 第二天下午15:00—第二天下午16:00 第五讲:如何将战略变成持续的循环过程          分组讨论:什么是预算?平时预算管理到底有什么问题?为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大?          互动讲解:如何整合平衡计分卡与预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统?          互动讲解:如何结合年度计划与预算管理流程确定KPI值与行动方案?在确定行动方案时如何进行多项 目的投资组合分析与决策?(以世界知名企业为例讲解)          案例讲解:如何将绩效与员工个人奖励挂钩,确定绩效薪酬方案?(以中国某知名企业为例讲解)          分组讨论:美孚石油的绩效薪酬方案为什么会如此设计?贵公司的绩效薪酬方案应如何设计?          案例讲解:如何制定战略管理制度?签定绩效合同?(案例模板介绍) 第二天下午16:00—第二天下午16:30 第六讲:推行战略管理系统:如何管理战略变革          互动讲解:战略变革的8个步骤---高管如何启动变革?(以许多知名企业案例讲解)          案例讲解:如何让每位员工都理解公司战略(宣传会议/平衡计分卡指标字典/战略因果树等)          案例讲解:如何定期进行业绩审核与战略审核?如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题  达到持续 的战略学习与战略改进?          分组讨论:绩效管理过程中的面谈与反馈(问题、关键点、技巧与方法)(以游戏、角色扮演等讨论为主)          总结讲解:平衡计分卡成功实施的经验关键点介绍。
  • 查看详情>> 第一部分:战略管理与平衡计分卡的基本思想框架 第一讲:平衡计分卡的基本知识框架(根据学员对平衡计分卡的了解,侧重回忆、启发与总结)                                         破冰讨论:企业目前到底存在什么问题?通过分组讨论罗列分析。(中国企业为什么难以做大?失控现象很   严重?缺乏核心能力?在微利的苦境中挣扎?新的竞争环境下,中国企业如何进行战略突围? 如何才能实现突破性发展?)       互动讲解:为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标?分析四大调查原因。       互动讲解:为什么战略目标与日常运营之间存在巨大鸿沟?如何用平衡计分卡架起战略与执行之间桥梁?       互动讲解:什么是平衡计分卡?平衡计分卡的发展里程牌;(5分钟)       互动讲解:平衡计分卡四个层面之间的因果关系;平衡计分卡到底平衡什么?平衡计分卡其实就是组织管 理的一种战略性框架,为什么?      互动讲解:平衡计分卡战略地图的一般性框架与原理介绍;      互动讲解:为什么平衡计分卡是一种独特的战略管理工具?它如何在实践中发挥作用?(讲平衡计分卡的 价值创造、战略沟通、评价、反馈与修正等战略管理的功能模型) 第二讲:战略与平衡计分卡          互动讨论:什么是愿景?如何描述愿景?(结合全球顶级企业案例讨论愿景的概念模型)          互动讨论:什么是战略?公司层战略?业务竞争战略?职能服务战略?(结合知名企业案例讨论)(其实战 略很简单,企业无论在公司层、业务单位层、部门层、团队层与岗位层均有战略,战略其实就 等于?)          互动讲解:竞争战略的本质就是差异化,介绍波特的三大竞争战略(低成本、差异化与聚焦战略)?并简 单介绍企业获取差异化优势的两大战略学派:波特产业结构理论与资源能力理论。          案例精讲:什么是蓝海战略?如何利用战略价值图来进行顾客价值创新,开创蓝海?(几个经典案例介绍)          分组讨论:描绘贵公司与竞争对手相比较的战略价值图,讨论如何利用价值创新来打造公司的蓝海?          分组讨论:大家都在谈论核心能力,到底什么是核心能力?为打造蓝海,贵公司必须强化的核心能力具体 到底是什么?(即如何将核心能力具体化?) ¨     互动讲解:组织的战略能力如何分解?即组织有哪些战略能力?介绍创越战略肆力模型;            互动讨论:世界级卓越公司具备什么样的特质?介绍创越打造卓越公司的双核心能力模型。          互动讲解:基于顾客价值差异化的新三大战略?分别采用产品领先、运营卓越或客户密切战略的公司对应 的战略能力(核心能力、次核心能力与基本能力)具体到底是什么?(结合知名企业案例讲解) 互动讨论:            互动讲解:国外学者的质疑及平衡计分卡发明人有几个悬而未决的问题①既然核心能力是战略管理的两大 理论流派之一,而平衡计分卡又是一战略管理工具,哪平衡计分卡与核心能力到底有何关系? ②平衡计分卡四个层面之间因果关系问题;③EVA与平衡计分卡之间有何关系?④平衡计分卡 KPI的数量及其层层分解问题?针对这些问题,创越是如何解决的?          互动讲解:创越战略能力评价模型与基于战略能力管理的战略管理系统模型(即创越基于战略能力管理的平 衡计分卡模型,也即战略能力平衡计分卡模型);          互动讲解:战略、平衡计分卡、战略能力管理、年度计划与预算管理、绩效管理互相之间的关系。 第三讲:如何将战略变成可操作性的语言-----基于战略能力管理的战略地图与平衡计分卡          案例讲解:基于战略能力管理的战略地图的一般性框架与原理介绍;          案例讲解:财务层面的战略主题与战略目标/分析工具/战略绩效指标(典型案例讨论)(如何开源与节流?)          案例讲解:各战略能力客户层面的战略主题与战略目标/客户价值分析与战略布局图/战略绩效指标(典型 案例讨论)(核心评价指标与顾客价值评价指标,如何通过独特顾客价值指标设计打造差异化优 势?)          小组讨论:假设你是美孚总裁,如何确定美孚的竞争战略?如何开发在财务、战略能力客户层面的战略主 题、战略目标与战略绩效指标?          分组练习:结合贵公司的业务竞争战略,如何开发贵公司业务层在财务、客户层面的战略主题、战略目标 与绩效指标?          案例讲解:流程层面:即战略研发管理能力在流程层面的战略主题、战略目标及绩效指标/战略运营管理能 力在流程层面战略主题、战略目标及战略绩效指标/战略客户管理能力在流程层面的战略主题、 战略目标及战略绩效指标/社会责任与法规流程战略主题、战略目标及战略绩效指标(典型案例 讨论);[介绍产品研发门径-关口流程管理与多项目组合管理;战略采购管理、战略物流与精益 生产管理的关键点与效能管理以及客户管理中的客户分类模型及战略客户的管理系统]          分组讨论:假设你作为美孚总裁,为实现顾客层面的战略目标,如何开发流程层面的战略主题、战略目标 与战略绩效指标?          分组练习:为实现顾客层面的战略目标,请分组分别以研发流程、运营流程、客户管理流程为例开发贵公 司流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标。          案例讲解:学习与成长(即能力内在维度)层面(人力资本/信息资本/组织资本/社会资本的)战略主题/ 战略目标/战略绩效指标(典型案例讨论);          分组讨论:假设你作为美孚总裁,为实现流程层面的战略目标,如何开发学习与成长层面的战略主题、战 略目标与战略绩效指标?          分组练习:为实现流程层面战略目标,请开发贵公司学习与成长层面战略主题、战略目标与战略绩效指标。          案例精讲:不同竞争战略(产品领先、运营卓越与客户密切)下的战略地图介绍?以及核心能力、次核心 能力与基本能力如何在战略地图中具体体现?          案例讲解:战略目标与驱动指标(领先指标)、结果指标(滞后指标)之间的逻辑关系。          分组练习:模拟贵公司情景勾画战略地图,设计战略绩效指标。并讨论你设计的战略绩效指标反映公司的 战略与核心能力了吗?贵公司的核心能力、次核心能力与基本能力如何在战略地图中具体体 现?你准备如何通过平衡计分卡打造核心能力(双核心能力),培育超强竞争优势? 第三部分:战略执行系统:如何建立基于平衡计分卡与战略能力管理的战略管理系统(形成跨部门的密切合作与协同作战) 第四讲:如何以战略为核心整合组织资源    案例略讲:如何根据公司层战略来设计总公司计分卡?(分别以国外与国内某大型集团为例)      案例讲解:如何根据业务竞争战略设计分/子公司层战略地图与计分卡?(以前述国内集团公司的某下属 上市公司为例精讲)      案例讲解:职能部门的价值创造模型与职能服务战略,以及如何利用职能战略来设计职能部门战略地图与 计分卡,使其进行职能转变,发挥战略伙伴角色? (以国内两个企业的总经办与HR部为例)            分组讨论:请以贵公司某职能部门为例,讨论其价值创造与服务战略,并设计其战略目标与战略绩效指标?       案例讲解:如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标,开发部门级战略地图与计分卡,以保证组织纵 向与横向的协同?如何保证组织上下左右形成合力?(介绍如何利用价值树、战略地图与流程 图来分解战略目标)       分组练习:如何将贵公司的公司层战略目标分解为部门级战略目标,并保证横向与纵向协同?       互动讲解:如何利用平衡计分卡进行集团管控?----平衡计分卡集团管控系统图及总公司对分、子公司的 管理控制原理与红绿灯图;      互动讲解:如何将部门战略目标分解为岗位级战略目标,开发个人计分卡?      分组练习:请以前面讨论过的贵公司某部门战略目标为例,讨论开发下属某岗位的计分卡。 第五讲:如何将战略变成持续的循环过程          分组讨论:什么是预算?平时预算管理到底有什么问题?为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大?          互动讲解:如何整合平衡计分卡与预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统?          互动讲解:如何结合年度计划与预算管理流程确定KPI值与行动方案?在确定行动方案时如何进行多项 目的投资组合分析与决策?(以世界知名企业为例讲解)          案例讲解:如何将绩效与员工个人奖励挂钩,确定绩效薪酬方案?(以中国某知名企业为例讲解)          分组讨论:美孚石油的绩效薪酬方案为什么会如此设计?贵公司的绩效薪酬方案应如何设计?          案例讲解:如何制定战略管理制度?签定绩效合同?(案例模板介绍) 第六讲:推行战略管理系统:如何管理战略变革(根据时间安排可简略讲解或省略不讲)          互动讲解:战略变革的8个步骤---高管如何启动并管理战略变革?(以许多知名企业案例讲解)          案例讲解:如何让每位员工都理解公司战略(宣传会议/平衡计分卡指标字典/战略因果树等)          案例讲解:如何定期进行业绩审核与战略审核?如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题  达到持续 的战略学习与战略改进?          分组讨论:绩效管理过程中的面谈与反馈(问题、关键点、技巧与方法)(以游戏、角色扮演等讨论为主)      总结讲解:中国企业平衡计分卡战略实践的12大病症及成功实施经验的关键点介绍。
  • 查看详情>> 第一讲:有关战略与战略转型的基本概念  小组讨论:中国企业到底存在什么问题?为什么一直陷于微利之中苦苦挣扎?  小组讨论:面对全球化与金融危机的动态复杂环境,中国企业有何机遇与挑战?  互动讲解:中国企业为什么要进行战略转型?如何进行战略突围?  案例讲解:什么是战略?公司层战略?公司层战略有哪几种?  案例讲解:业务竞争战略?波特三大竞争战略与基于顾客价值的新三大战略?  互动讲解:什么是战略转型?战略转型的层次与类型有哪些?  互动讲解:公司层战略转型的实质?  互动讲解:业务竞争战略转型的实质?  互动讲解:企业要想成功战略转型,必须解决哪几个关键问题?  讨论总结:组织战略转型与变革管理的流程? 第二讲:如何规划组织的转型战略(确定转型的方向、目标与路径) 一、战略分析一:各业务之间的相关性与产业价值链分析    互动讲解:各业务之间的相关性分析;    互动讲解:各业务所在的产业价值链分析; 二、战略分析二:如何分析外部环境对各业务的影响:确定转型的机会与威胁  案例讲解:如何用PESTEL模型分析宏观环境对所处行业的影响;  案例讲解:如何通过产业集中度与战略群组分析理解本业务所处战略群组及市场战略定位;  小组讨论:某公司所处的战略群组的竞争态势及突破该战略群组的战略方向;  案例讲解:如何进行竞争对手分析?  小组讨论:请分组讨论对A公司某业务排名前五的竞争对手进行分析;  案例讲解:如何通过市场细分与各区域增长率确定事业部或公司的市场吸引力;  小组讨论:本公司业务在不同市场区域的市场吸引力;  案例讲解:如何通过波特五力模型分析确定公司业务的市场吸引力;  小组讨论:分析讨论本公司业务的市场吸引力,并总结公司业务面对的市场机会与威胁。 三、战略分析三:如何通过资源与能力分析确定各业务转型的优势与劣势  模型讲解:如何分析企业各业务的关键成功因素(介绍具体的评分方法与模型);  小组讨论:分析A公司关键成功因素;  模型讲解:企业战略能力分析;(介绍创越战略四力模型:将核心能力、次核心能力与基本能力具体化分析)  小组讨论:请分析A公司的公司级战略能力,以及如何评价其战略能力?  讨论总结:相对竞争对手,A公司的竞争实力如何(优势与劣势总结)? 四、战略制定一:如何确定组织转型的方向与内容  分组讨论:万科集团如何由多元化公司转型成专注于地产业的专业化企业?  分组讨论:通用电气如何由多元化的制造业战略转型成提供系统解决方案公司?  互动讲解:多元化公司如何确定其战略转型的方向与内容?  分组讨论:IBM是如何由电脑制造业战略转型成IT服务业的?  互动讲解:制造业、物流业、渠道商如何向服务业进行战略转型?如何选择战略转型的突破口?  分组讨论:“苹果电脑公司”如何通过战略转型变成“苹果公司”?苹果公司战略转型的逻辑是什么?乔布斯发挥什么样的战略领导力?  分组讨论:英特尔公司如何由生产“存储器”公司变成一家“微处理器”公司,最后又变成“因特网构件”公司?因特尔战略转型的逻辑是什么?格鲁夫等三任CEO发挥什么样的战略领导力?  互动讲解:高科技企业如何进行战略转型?高管如何发挥战略领导力? 五、如何确定组织战略转型后新核心能力的获取路径?  互动讨论:如何打造新的核心能力,是选择自我培养还是外购?各自有何优缺点?  互动讲解:自我培养新核心能力的具体路径如何?  互动讲解:并购必须解决的关键问题有哪些?  互动讲解:并购成功的关键路径;  分组讨论:为什么IBM战略转型成功,而联想向IT服务转型失败呢?  讨论总结:新核心能力打造无论采用自我培养还是外购,都必须解决的关键问题是什么?如何解决? 六、如何确定战略转型的具体目标与路径?  互动讲解:什么是愿景?如何描述公司战略转型的愿景?  互动讲解:如何根据愿景与现状的差距,确定战略议题?  互动讲解:如何确定战略转型的目标与路径,并介绍相应的模版。 第三讲:如何建立基于战略转型的战略管理系统  互动讲解:如何进行基于战略转型的组织结构调整?  互动讲解:如何进行基于战略转型的业务关键流程建立?  互动讲解:如何评价基于转型战略的新核心能力?介绍创越战略能力评价模型;  互动讲解:针对转型战略,如何建立基于战略能力的战略绩效评价系统,即“财务评价+ 能力评价”?  案例讲解:针对转型战略,如何打造研发系统并对战略研发能力进行评价?  案例讲解:针对转型战略,如何打造精益供应链管理系统,并对战略供应链管理能力进行评价?  案例讲解:针对转型战略,如何打造战略客户管理系统,并对战略客户管理能力进行评价?  案例讲解:针对企业转型战略,如何开发公司层的战略地图与战略绩效评价指标?确定财务目标与战略能力 目标?  分组讨论:针对 A公司的战略转型,讨论确定其公司层的战略地图与战略绩效评价指标?  互动讲解:如何将公司战略目标(财务目标+战略能力目标)分解成各部门的战略目标,并确保纵向与横向 的协同整合?  案例讲解:针对企业转型战略,如何开发部门层战略地图与战略绩效指标?  互动讨论:什么是经营计划与预算系统?企业在预算管理中存在什么问题?  案例讲解:针对企业转型战略,如何确定其年度经营计划与预算管理系统?具体流程?  案例讲解:如何确定销售收入预算?B-B模式与B-C 模式下的收入预算分析;  案例讲解:如何确定库存与采购预算?如何确定生产预算?  案例讲解:如何确定投资预算?如何进行多项目投资组合分析与管理?  案例讲解:如何确定职能部门的费用预算?  互动讲解:战略转型导向的预算控制关键点剖析;  案例讲解:如何确定基于战略转型的绩效薪酬系统?  案例讲解:如何利用定期的业绩审核与战略审核建立动态的战略管理系统; 第四讲:如何进行组织转型的变革管理  互动讲解:战略转型为什么属于企业战略变革?  互动讲解:组织变革的管理流程;  互动讲解:如何制定组织转型的变革计划?  案例讲解:如何选择组织转型变革的时机;  案例讲解:如何描绘组织转型后的愿景?  案例讲解:如何解决战略转型中的权利之争?  案例讲解:如何管理变革中的员工抵触?如何疏解员工的紧张情绪?  角色扮演:如何疏解员工的紧张、抵触情绪?  案例讲解:如何强化企业文化的变革管理?  案例讲解:如何推行适应组织转型的动态战略管理系统?  互动讲解:组织战略转型与变革管理的成功经验介绍与课程总结。
  • 查看详情>> 第一编: EVA是什么?与EVA相关的几个基本概念剖析  第一讲:EVA是什么?与EVA相关的几个基本概念剖析 分组讨论:你认为企业目前到底存在哪些问题?逐条罗列讨论 互动问题:从财富500强排名看,哪个企业真正创造了财富?到底应如何评价企业的绩效? 互动精讲:企业业绩评价的发展历程及各种评价方法对比的优缺点及适用范围(利润成本评价、杜邦比 率评价、EVA评价、平衡计分卡、基于战略能力的绩效评价、利益相关者评价)。 互动讨论:从财务角度看为什么企业经营的宗旨是股东价值最大化?那么,到底什么是股东价值?企业 价值?市场价值?市场增加值?股东增加值?它们之间到底有什么关系? 互动讨论:什么是经济增加值EVA?税后营业利润?经济利润?相互之间有何区别?与股东价值、股东 增加值、企业价值、市场增加值之间有何关系?为什么说EVA是衡量股东价值或企业经营终 极目标的最佳指标? 互动讲解:什么是价值管理?基于EVA的价值管理必须解决的几个关键问题。  第二编:如何计算经济增加值EVA? 第二讲:如何计算EVA的资本成本率? 互动讲解:如何计算经济增加值? 互动讲解:资本资产定价模型介绍 案例讲解:如何选择对标公司并进行对标公司负债为零时的β值测算? 案例讲解:如何计算本公司的β值? 案例讲解:如何计算本公司的资本成本率? 第三讲:计算EVA时应如何进行会计科目的调整 互动讲解:EVA要求调整会计科目的基本规则 互动讨论:为什么资本化费用如研发费用、广告费用与教育培训费用在计算EVA时应该调整?我们应 如何调整这些科目? 案例讲解:对资本化费用的科目调整。 互动讨论:为什么折旧费用在计算EVA时需做调整?什么情况下应该调整?应如何调整? 案例讲解:对折旧费用科目的调整。 互动讨论:为什么财务费用如汇兑损益与负债利息等在计算EVA时需做调整?应如何调整? 案例讲解:对财务费用科目的调整。 互动讨论:为什么会计准备包括坏帐准备、存货跌价准备、短期投资跌价准备、长期投资减值准备、 固 定资产减值准备、无形资产减值准备、在建工程减值准备、委托贷款减值准备共八项准备在 计算EVA时需做调整?应如何调整? 案例讲解:对会计准备科目的调整。 互动讨论:为什么营业外收支在计算EVA时需做调整?应如何调整? 案例讲解:对营业外收支科目的调整。 互动讨论:为什么对在建工程、非营业性现金等非营业性资产在计算EVA时需做调整?应如何调整? 案例讲解:对非营业性资产科目的调整。 互动讨论:为什么递延税款在计算EVA时需做调整?应如何调整? 案例讲解:对递延税款科目的调整。 案例讲解:对资产负债表科目的调整总结 案例讨论:计算某集团公司的EVA值。 第三编:EVA导向的企业价值管理系统 第四讲:EVA导向价值管理系统(4M系统)介绍 互动讲解:4M管理系统介绍(理念体系/考核体系/管理体系/激励体系) 互动讲解:EVA考核体系实施的步骤 互动讲解:EVA价值管理系统之一:“如何利用EVA进行战略分析与规划?” 互动讲解:EVA价值管理系统之二:“如何利用EVA进行预算管理?” 互动讲解:EVA价值管理系统之三:“如何利用EVA进行并购管理?” 互动讲解:EVA价值管理系统之四:“如何设计基于EVA经营层绩效薪酬系统以确保股东价值最大化?” 互动讨论:EVA价值管理系统实施的优点是什么?局限性何在? 第四编:如何建立提升EVA的系统解决方案 第五讲:EVA与企业战略 案例精讲:企业价值创造的基本原理。 互动讨论:什么是战略?企业战略? EVA与企业战略之间到底有何关系?即何种情况下提升EVA,何 种情况下损坏EVA?(通过案例讲解) 互动讲解:什么是业务竞争战略?EVA与竞争战略,即与企业核心能力、顾客价值与竞争优势之间有何 关系?即企业分别采用产品领先、运营卓越与客户密切三大战略时,具体战略能力即核心能 力、次核心能力与基本能力分别在何种情况下提升EVA,何种情况下损坏EVA?(案例讲解) 互动讨论:EVA与战略执行系统之间到底有何关系?当企业分别采用产品领先、运营卓越与客户密切三 大战略时,EVA与战略研发管理、战略供应链管理、战略客户管理之间有何关系?即何种情 况下提升EVA,何种情况下损坏EVA?(通过案例讲解) 第六讲:EVA与平衡计分卡 互动讨论:影响EVA的价值驱动因素到底有哪些?如何勾画基于EVA的价值树? 互动讲解:什么是平衡计分卡?为什么平衡计分卡是最强有力的战略执行工具? 互动讨论:EVA与平衡计分卡之间到底有何关系?为什么说基于平衡计分卡的战略执行系统是提升EVA 最强有力的工具? 互动讲解:战略地图及平衡计分卡的构成要素与一般模板。 案例讲解:如何开发平衡计分卡在财务、客户、流程、学习与成长四个层面的战略目标及KPI? 案例讲解:如何通过平衡计分卡打造定量化的战略管理系统,全力提升EVA? 互动讲解:中国企业平衡计分卡战略实践10步法。 互动总结:中国企业实施平衡计分卡存在的问题与对策。 第七讲:如何制定提升EVA的系统解决方案 互动讨论:中国企业提升EVA必须解决的问题是什么? 互动讲解:设计提升EVA系统解决方案的具体步骤与方法。 案例讨论:如何设计提升EVA的系统解决方案? 分组讨论:针对本企业,请设计提升EVA的系统解决方案。 互动讲解:提升EVA的系统解决方案总结及中国企业实施EVA与平衡计分卡整合的战略管理系统的问 题与对策。  

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